关于跨部门协作难题，可以这样做 | GTLC 南京
会上，麦斯顿领导力联合创始人张海宁发表《新形势下的组织发展实践案例分享》的主题演讲，以实际案例入手，分享企业发展中会遇到的人才培养、招聘等相关问题，以及组织发展的建议。我们将演讲内容整理如下，以飨读者。
从技术专家走到技术领导者，需要面对更多问题，要去想怎么管理好团队、怎么经营好组织，这是非常现实的压力，希望借助今天的交流给大家一些启发。
在以往的咨询经历中，我经常听到企业领导者感慨：团队中每个人都是我招聘的，他们都认同我的想法。但几年后，会发现组织中的人变得和当初不一样了。这种变化是每个组织领导者都要面对的问题。我曾服务过两家企业，在博世西门子家电负责大区人士招聘，在 A.O. 史密斯负责员工培训和组织发展，现在回头来看都是非常好的案例。A.O. 史密斯进入中国大概 20 多年，做到了连续 20 年平均增速 30%。30% 似乎不算惊人的成绩，但连续 20 年就有点可怕了。这个组织会面对的挑战是什么？这种持续性的高速成长对这个公司的压力是什么？
从组织的角度，感受最深的是人才的压力。作为一个美国公司，很容易从美国拿到经过七八十年研制的好技术，可以在中国进入中心城市，在各个地区开设销售办事处，这些都是比较容易的。但真正让我们有挑战的问题，是怎么样能找到管理这些事情的人。首先我们尝试内部选拔，但很快就会发现无人可用了。年底我们找一个员工谈话，“恭喜你要被提升了，从明年开始你会成为物流经理，有一大笔加薪。”我们设想所有人听到这样的消息会非常开心，但当时员工不是这样的状态，大家会觉得"又提升了？会不会太快了？去年是物流主管，今年就是物流经理了，我都不知道要做什么。"所以给大家带来了巨大的压力。但是我们有太多更高的岗位没有找到合适的人，这时自然会选择外部招聘，因为业务不等人。
在组织中做出的每个改变、投入的行动，就像在池塘里扔石头，所有的水都会因为这个石头荡起一圈涟漪，最后重新回到平衡，这就是涟漪效应。当一个组织采用外部招聘来解决高端人才缺口时，会带来什么样的影响？我们会明显发现老员工的工作状态下滑了，他们认为新人会阻碍他们的职业生涯发展路径。另外，他们会感觉公司似乎越来越相信外部招聘的人，而不是相信这些"老家伙"了。所以老员工会开始观察这些新人，观察的结果是，这些人提出的方案根本无法落地，实操中没有任何效果。老员工是戴着有色眼镜在看他们吗？其实不是，新人在第一阶段处在适应期，表现不会很好。虽然他们曾经在原来的组织中证明过自己，但来到新的组织一定会有各种各样的不适应，导致他们在这里发挥能力是困难的，从而很难得到老员工的认可，这是涟漪效应的第一层。
这些新人会看到老员工对自己不满意吗？一定会，典型的表现就是老员工给新员工讲“鬼故事”——“我们这里水很深，没有你想得容易，老板是忽悠你的，你以为来了就能出成绩吗？......”新员工碰到这样的老员工一定会有压力，他们想出成绩，但面对不太配合、不太认可他们的老员工应该怎么办？通常他们不会和老员工为敌，但是新来的经理会和 HR 交流，“我们想做的事情很多，但需要支持，老员工很优秀，但有些工作他们做不了，请帮我们招些人。“他们要招的是"自己人"，可以发现 JD 都符合自己的老同事、老下属，他们的想法很简单，想要出成绩必须有人按照他的想法去做。这就是第二层涟漪效应，新员工开始建立更认可、支持自己的团队。
这个行为出现后，老员工一定会有感知。他们的想法是“这些人已经建立自己的小团队了，快要对我们"动手"了，以后我们会逐渐被边缘化，最终离开这个公司。”他们会产生很强的危机感，并且一定不会任由这个趋势发生，于是开始团结老员工中的高管一起顶住“压力”。这就是公司内部会出现老员工和新员工小团体的过程，发生的几率会非常高。
其实这其中没有“坏人”，只是每个人都从保护自己的角度出发而采取一些行动，组合在一起就形成了团队中的某些现象。所以组织的运转存在内生规律，作为团队领导者，应该能预见到“扔的石头”所带来的变化，以及后续的影响。当团队从外部招聘了一个技术大牛，你要意识到团队中的几个"老枪"是什么心态，他们之间有很多平衡没有达成，会有磨合的过程，这其中非常多的工作要做，千万不要忽视这类问题。后来我们发现这件事对组织的影响非常大，不能单纯依靠外部招聘，于是我们开始大规模培养应届毕业生。我 2012 年离开公司创业，当时所有的管理人员中，应届毕业生内部培养成为的管理人员占 60%，40% 是通过外部招聘。
我经常看到一些管理者告诉我，组织像是一个精密运转的机器，应该把每个关键的零部件调整到位，让他们连续运转，这样可以带来很好的效果。我认为组织更像生态系统，可以把它想象成家里的鱼缸，里面有鱼、虾等各种角色，你做的每一个动作都会对它产生巨大的影响。每当突然拿走一个角色、调整含氧量，都会让这个组织经过一轮振荡后重新达到生态平衡。所以，组织中的人都在不断成长，每个个体、小团队、项目组织，哪怕是临时组织，都是鲜活的，追逐着自己的利益。这些元素间会有内生互动，相互作用，带来外部响应性，而且这些影响是层层叠加的。例如今年公司换了新政策，但以往政策对他们的影响还在不断发生。
如何优化、调整组织生态？通过基本模型观察组织目标达成的过程，战略是否可以有效落地？人才供给体系如何？是否可以逐层筛选人才、满足人才发展需求？公司的文化是否明确？大家真正理解公司文化吗？这是观察一个组织的视角，更关键的是这个组织如何去做生态系统的优化。例如跨部门协作是一个典型问题，应该如何解决？方法其实很多，第一，跨部门协作的问题已经超出了部门的管理范围，可以开总经理办公会，将所有跨部门协作的问题当着 CEO 的面沟通，让老板解决跨部门协作的问题，效果会立竿见影。每周开一次，连续两个月，这样整个公司就会发生变化。所以在跨部门协作的问题中，老板的关注就像太阳，“问题”的冰雪会很快消融。随之而来的，会议上可谈的问题越来越少，于是大家会认为跨部门协作问题解决得差不多了，老板的注意力也会逐渐转移。但很快，问题就又一个个显现，冰雪又逐渐堆积起来。依靠老板的力量解决问题效率确实很高，但是老板的注意力是太过稀缺的资源，无法从根本解决问题。
A.O. 史密斯是一个技术导向的公司，1998 年进入中国，到现在大概 20 年的时间。所有 A.O. 史密斯员工看到这张图都会很兴奋，这是我们高速增长的 10 年。这是如何做到的？我们在跟员工交流的过程中，大家会认为公司的人际关系简单，大家都结果导向。公司很人性化，做事情公平，但标准很高，没达到标准就会被淘汰。这正是我们想要达到的效果，把真正重要、有价值的事情做到，坚持量化、度量的方法。
回到刚才的跨部门协作问题，我们建立了一套流程来帮我们解决。一个根本的思考是如果几个部门有所谓的协作问题，事情没有做好责任在谁？管理学不成文的定律表示，每个人都有责任时，就意味着每个人都没有责任。所以没有明确谁负责，会让人不舒服、不服气。于是我们换了一个思路，不再承认公司有协作问题。任何两个部门或更多部门的合作，一定可以分清谁做客户，谁做服务部门。我们把部门之间串起一根绳子，从客户一直串联到中后台，保持服务和被服务的关系。
公司艰难起步后，业务发展远超了公司发展的组织建设，给组织建设带来了巨大的压力。重要的是外部的销售和服务体系员工开始抱怨总部没有服务意识，解决问题找不到人。像人力资源部的角色，是不会觉得自己官僚的，大家会认为把客户服务的很好，业务是我们的衣食父母，一直在在照顾他们。但从业务的视角看完全不是这样，我是在一个小事中意识到了。当时我们请了驻外的大学毕业生回来参加我们的训练营，请到公司的销售明星给他们讲课，总部的一些领导坐在后面听。一位大区总监讲了一个问题让我们后面的人面面相觑，他说，“公司给了你们招待费，你们怎么用？”有一个同学说，“当然是招待客户，维护渠道，跟大家建立好关系，售卖我们的产品。”总监说，“你们都用在外部客情了，内部客情做了吗？回来开会空着手，特产不知道带一点吗？“下面的人恍然大悟。我们以为那只是同事之间纯洁的友谊，原来人家从做客情的钱中省出一部分维护内部情感联系。为什么要这样？原来是让想我们审批流程快一点，不要耽误他们做业务。所以官僚的人永远不觉得自己官僚，我们需要一个流程唤醒他们对官僚的敏感度。总部的人员都想要控制风险，做事更严谨，在业务人员眼中就是流程越来越复杂，不停地要各种数据，这对业务人员是各式各样的要求和打扰。所以，他们的反馈是留给客户的时间很少，大量时间都在应付总部的各种要求。
如何去改进？德鲁克认为一件事事没有度量就无法改进，所以服务这件事需要被量化。第一，我们做了靶形图，去了解我们之间的关系。我们想要给终端客户提供更好的服务，这就需要驻外的销售机构和服务中心，他们离客户最近，是服务提供者。那么在公司里，他们就是无可争议的客户，被服务的对象，而外围部门是向内提供服务的。比如离他们最近的市场部、销售管理部等，都是紧密服务机构。再外圈一层是产品研发和生产制造，最外圈是人力资源、供应商、开发等公共服务部门。评估则反过来，由内部的员工给外圈部门评估。所以服务是由外向内，评估是由内向外。评估的关键点是客户最想要什么？需要关注客户，响应客户速度快，提供让客户信任的方案，并且有能力解决客户的问题。总结起来就是这个项目的名称叫 ASTAR。
基本原则就是以外部的客户为导向。两个部门在一起协作，谁离终端客户最近谁就是客户，谁离终端客户远就是内部提供者。当然存在很多争议空间，比如生产和研发部门谁是客户？如果按照客户导向的原则来说，生产离客户更近，所以显然研发是为生产服务的，但这个理念在公司中不容易建立。但一定是由客户的需求拉动后台的改进，从研发的角度要考虑生产体系的能力限制，所有的想法只有实际产出才能转化成客户的价值。所以，这种争议要在组织内达成共识。
服务必然是单向的。当时我们的研发总监提出了一个反对问题，“单件小批量生产时，服务的线路是生产、服务、研发。”但我们必须要达成一个共识，主线上一定是研发给生产提供服务。被服务的员工给提供服务的部门打分，没有指向人，因为指向人太过敏感。我们每年都会向全体员工发布的 ASTAR 评估报告，展示给大家今年公司所有向外输出服务的部门的成绩单。这是 2017 年的年度服务报告，我们看到最差的永远是采购，因为采购的同事不认为自己是服务提供者，从来都是别人在请他们服务，达成业绩，所以总是被服务的状态。但我们告诉他，去纠正别人的问题也是一种服务，不仅要指出问题，还要帮助他们改进。
后续的动作依旧很重要，观察整体测评后的结果，后五名的部门会承担很大的压力，要制定下一年的改进目标，做目标考核，靠前的部门则有正向激励。这个工具对公司的影响在于，部门越来越重视与客户的关系，每个员工都在被要求做服务满意度提升的改进行动方案。部门之间的关系发生变化，大家开始意识到服务和被服务的关系存在。虽然部门之间会提出一些要求，但目的是为了提供更好的服务，服务变成了工作内容，形成了服务文化，让人际关系更简单，大家开始明确部门之间的协作关系。
希望通过这个小案例让大家看到，组织自身运转特性告诉我们它更像是“生态系统”而不是“精密运转的机器”，要充分认知到每个单元、部件都是活体，都在趋向自己的利益。“生态系统改善”的有效方法是建立能够在系统内生存下来的流程建设，而不是依靠个人的关注解决问题。而组织能力的建设基于当前运转当中发生的问题，解决问题的过程才促使这个组织能力变得越来越强。但这些工具并不会完全适用于每个企业，这个系统能否在组织里活下来是非常重要的，让组织受益才有价值。
所以组织能力建设的关键抓手，是面对组织当前问题开发出来的自运转的流程。所以，组织需要强有力的领导者，他们能够将流程执行下去，这也是我们关注的一个重点。所以整体组织改进依赖流程的建设，同时也依赖领导领导能力的表现。谢谢大家！
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